从甲方跳出已有数年，谈及ERP仍然非常有感情，毕竟是一个非常重要的转折点。同时在经历了企业外部的纷纷扰扰之后，也想从一个不同的角度，论述一下我眼中的ERP~企业信息化乃至数字化的底盘。
1、Hype Cycle技术成熟度曲线
这张图大致的意思是说，一个有价值的技术应用是需要经历一个大致5年的“忽悠期”，在跌入低谷之后，才会真正进入发光发热的“价值期”，当然前提是有价值，这一点ERP是毋庸置疑的，那么我们可以盘点一下中国ERP的技术成熟度曲线。
如果以2004年作为中国ERP元年的话，2014年以后应该称作后ERP时代，原因是大部分企业ERP普及已经完成，同时用友和金蝶也在2014年前后脚推出了ERP的云服务，既然是云服务就必须伴随些许服务，所以我们可以把这个节点看作“价值期”的起点，而这中间经历了10年时间。
然而，此后14年以后到18年，中国的ERP市场似乎毫无建树（即便是上了SAP的企业，也从12-14的技术巅峰形象，逐渐淹没了各自身影）
事实上“忽悠期”大致是5年时间，到了10年的节点，应该是成熟的发光发热的阶段，而中国的ERP发展的如此缓慢，到底是ERP作为基础应用的正常表现，还是有其它因素造成的，这会是一个有意思的话题。
2、本土ERP厂商的基因
之所以用2004年作为中国ERP元年，原因是用友和金蝶在同年各自收购了一个软件工具厂商，从财务管理迈入业务管理，拉开了中国ERP的序幕，而这个阶段正好又是技术成熟曲线的“忽悠期”，在忽悠阶段厂商兜售的是恐惧，客户购买的是想法（连解决方案都算不上），所以ERP厂商真正比拼的是营销能力。换句话说靠忽悠就能挣钱，有谁会用心做好产品。
这一点看一下两大厂商的技术和营销投入占比就知道了。成果是：打造了两只中国最优秀的软件销售队伍；错过的是：不可能成为中国的SAP，生产适合中国企业市场的管理思想和管理方法。ERP厂商的基因已经奠定为软件销售为核心，而不是产品为核心。
多说一句，挣了钱了谁不想把产品做好呢？我相信这些领军企业的CEO也都是有情怀，有社会责任感的，所以原因并不全在这里。
3、中国企业的应用场景
中国的企业面对的环境和国外大不相同，对企业信息化的迫切程度和认知程度也大不相同，具体原因可以总结为两点：社会因素和市场因素
1、社会因素：中国人和西方人的文化背景确实不同，这不是企业问题，而是社会问题，就像我在群聊里说的那句话：为什么中国的CRM不好做，原因是教育10个西方的销售人员和教育10个中国的销售人员，成本差异太大。相信性本恶的西方人，尊重契约，认为遵守规矩效率最高；而相信性本善的中国人，却崇尚聪明，认为破坏规则的效率最高。这种文化差异，导致在中国ERP应用成本非常高。
2、市场因素：中国的大部分企业向来是以人治为基础的，这导致多数企业的规模瓶颈非常明显，也意味着ERP作为基础管理的价值非常高，能够帮大多数企业提升效率，解除瓶颈。
但是，由于中国的大市场环境（幅员辽阔且人口众多），导致机会比精益重要，简单的说粗制滥造也可以生存下去，赚钱太容易所以不需要关注精益，同时机会太多也顾不上，不需要依靠规则打造标准就可以生存的还不错。这种市场差异，导致ERP在企业的应用价值没有充分挖掘，也很难形成主流的管理思想和管理方法。
企业能拿出的好的应用案例太少，也是事实，想想CIO们在谈论ERP的时候，谈项目谈功能谈的多，还是谈业务谈价值谈的多？ERP厂商真正想做好服务的那一面，也是心里起了茧，才知难而退的。
4、ERP厂商面临的选择
在国产ERP经历了10个年头的发展演变之后，总是应该逐步进入到一个“成熟的发光发热”的阶段，可是我们看到的现象是：“并没有”，所以一切还都停留在：“理论上”。面对这样的局面，两大厂商不约而同的选择了云服务（14年），一方面和新技术的发展应用有关，另一方面也和服务企业市场的成熟度有关。大的方向上存在两种选择：
A、面向企业内部管理，服务于中国即将到来的企业管理全面升级的洪流（也可能是个伪命题，至少我认为是真的），做成一家伟大的软件公司。
B、面向企业外部链接，通过大规模的应用集成和底层技术支撑形成社会化平台，加上金融服务、底层技术服务黏住客户，演变成社会资源的调度者。
基于原有的工具能力积累，以及今时今日的规模和资本，我想说这两条路都是符合趋势的，也都是有机会的。是选择生产适合中国企业的管理思想和管理方法，成为下一个SAP？还是选择通过链接、赋能、跨界，努力成为下一个ATJ？（目前来看更有可能是后者。）
5、对企业而言ERP依然是底盘
前面说到，我相信今时今日的中国企业必然迎来管理全面升级的洪流，但是有一些基础性问题还是需要解决。首先是ERP的基础能力要在企业手中发挥出来，我服务的企业曾经是用友的零售样板用户，当我13年走出企业之后，发现行业对于用友的ERP简直嗤之以鼻。
但是，直到今天我说我用这套产品实现了业财一体（成本跑通），折扣管控（结算核销跑通），会员管理（积分换购跑通），多机构（加盟零售和结算），全面预算（编制管控），数据应用阶段（赋能和驱动），仍然很多甚至是大多数零售企业望尘莫及的。
所以无论ERP厂商如何选择，企业如何使用ERP始终是非常重要的一件事情。
方式一：流程管理的价值
大部分企业是缺少组织约束力的，通过系统的流程和管控可以解决很多底层的标准化问题，在相当长的区间，尤其是在行业内部，这个部分的管理价值仍然非常高（更高级别的标准化问题需要通过人机边界和认知管理来解决）。需要注意的问题是①不可以只建流程不问数据，或者说②为了数据而数据，上了信息化工具却说不清楚数据逻辑。
方式二：数据驱动的价值
企业信息化的首要目标，是实现数据化管理的企业转型，所以也可以一上来紧紧围绕数据核心，把ERP的实施的需求和标准与数据逻辑紧密相连，这样做的好处是价值呈现更快，并且不容易迷失方向。直接奔向人机边界，做数据驱动，提升组织效率以及人的定向创造性，形成企业成长力。这也是改变和形成企业数据基因的最快方式。
新业务：新一代SaaS服务供应商
无论是选择方式一还是方式二，未来都有机会延展出一个新的业务场景，那就是企业级SaaS服务。
①基于系统性的业务梳理在垂直领域形成普适的、经过验证的、具备规模能力的管理思想和管理方法。
②企业市场SaaS的背后也一定个业务实体，脱离业务实体的SaaS都是伪SaaS，原因是没有服务能力，也做不好客户成功。
③选择了平台路线的ERP厂商，必然会大力扶植这个群体，为其提供足够的软件能力和资源支撑（原因可以意淫）。
最后强调一下：ERP仍然是企业信息化乃至数字化的底盘，无论ERP厂商和企业用户如何选择，其系统性带来的价值始终是无可替代的。底盘是基础不是核心，构建在核心上的基础才有价值。所以真心希望在未来的5-10年，ERP在中国可以进入发光发热的“价值期”，逐步走向技术成熟和应用成熟。
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